Реанімація БЕБ. Чому не вийшло з першого разу? - Руслан Пахомов

Три роки тому, восени 2021-го, Кабмін презентував новий державний орган — Бюро економічної безпеки. Від початку він був задуманий, як аналітичний, і лише потім - правоохоронний орган. Великі надії на нього покладали громадськість, бізнес та міжнародні партнери, але всі вони розбилися об цинічну стіну української реальності першого ж конкурсу. Власне, як почали з "єдиного кандидата", так і завершили "єдиним можливим результатом" — аудит, підтвердження неспроможності, перезавантаження.

За результатом трьох років, ми знову в точці "0" і знову з надією очікуємо на якісні зміни. Держава і донори сповнені рішучості дати новий старт реформі БЕБ і врешті забезпечити адекватне функціонування органу, що має відповідати за здоров'я національної економіки, прозорість міжнародної допомоги, створення умов для залучення іноземних інвестицій.

Цього року нашій команді "Forsego Ukraine" випала нагода дослідити структуру та бізнес-процеси Бюро з метою пошуку рішень підвищення ефективності його діяльності. На мою думку, БЕБ має бути структурою, в першу чергу, аналітичною, сконцентрованою на виявленні факторів ризику для економіки та формуванні найбільш оптимальних підходів до усунення цих ризиків таким чином, щоб сама економіка від цього не страждала. Тому, ми і зосередились на вивченні аналітичних спроможностей БЕБ.

Як не дивно, але за ці роки процеси в БЕБ досі не автоматизовані, інформація обробляється працівниками "кустарним" методом, кожним окремо на своєму комп'ютері, фактично офісними інструментами. Доступ до державних реєстрів та баз даних податкової, митниці, Мін'юсту, Нацполу — вкрай обмежений. Це катастрофічно гальмує процеси виявлення злочинів та їх подальшого розслідування. Про аналіз великих даних, визначення трендів, моделювання сценаріїв, використання можливостей ШІ годі й мріяти.

Іншою критичною проблемою є відсутність процесів взаємодії та ефективної комунікації між аналітиками та детективами Бюро. Кожен сконцентрований на своїй ділянці роботи і дає обмежений результат у малому діапазоні. Як наслідок — відсутнє розуміння глобальної мети і процесу, культури командної роботи та відчуття особистого внеску в спільний результат.

Колись, у далекому 2006 році, я мав можливість працювати в міжнародному підрозділі ФБР, що спеціалізувався на протидії інтернет-злочинності. Тоді я був настільки вражений культурою їхньої командної роботи, доступністю необхідної інформації та ресурсів для здійснення розслідувань, колективною зарядженістю на результат і справжнім лідерством керівників, що ще 6 років потому жив ідеєю втілення цих підходів у нашу правоохоронну систему.

Пройшло майже 20 років і мені дивно, що в країні, яка доволі успішно запускає діджитальні проєкти, ключові державні інституції так несамовито опираються прогресу.

Як рішення ми запропонували Концепцію інформаційної системи КАСКАД (Комплексна автоматизована система контрольно-аналітичної діяльності), яка мала на меті автоматизувати всі рутинні процеси, вивільнивши час та увагу працівників для вирішення складних задач, забезпечити вертикальні та горизонтальні комунікації всередині Бюро, надати доступ до ключових державних реєстрів та баз даних і, врешті решт, забезпечити скоринг ефективності кожного працівника, підрозділу, напрямку та органу в цілому.

Така система повинна була дозволити повноцінно реалізувати ризикоорієнтований підхід у діяльності БЕБ і зробити прозорою роботу аналітиків та детективів, створивши внутрішню систему стримування і противаг.

Проте далі пресрелізу справа не пішла. Пів року втрачено. Тож, рішення про перезавантаження виглядає, як єдиноможливе.

Зараз, коли вже визначено членів комісії з відбору кандидатів на посаду директора БЕБ, маємо сподівання, що ефективні інструменти в його діяльності будуть впроваджені, а покладені на нього очікування бізнесу, суспільства, держави і міжнародних партнерів — виправдані. Спільними зусиллями ми здатні створити інституційно незалежний та спроможний орган, який в реаліях воєнного стану має також працювати на перемогу.